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夏明伟的创业故事
在非典时期，正值罗克韦尔自动化（中国）给华北制药集团提供一项系统支持服务，要完成该项任务除需要北京的技术部门和销售部门外，还希望有美国的技术部门和商务部门的参与。然而，当时美国的专家却没办法进入北京，北京的人员又出不去，而华北制药集团的项目既不能拖延更无法取消。紧急情况下，以该项目负责人为总调节人，整个公司上下各部门全部听从他的调度，调节的效率非常迅速。最终，通过北京、石家庄、香港、美国四地的网络视频会议顺利地在非典期间完成了该项目。
跨国团队合作正是罗克韦尔自动化（中国）擅长的。就罗克韦尔自动化（中国）来说，这是罗克韦尔自动化公司亚太区总裁夏明伟（ScottSummerville）上任后积极推行团队协作的结果。
2005年9月，参加"世界经济论坛中国高峰会"的夏明伟一出现，就给了记者最热情的握手，言行之间看得出，他对中国有着深深的期盼。夏明伟表示很高兴能在论坛中参与讨论中国的能源问题。据估计到2020年，中国将消耗世界一次能源的16％。"中国在亚太能源市场具有重要的战略地位，因此，罗克韦尔自动化绝对要把重点放在中国。"夏明伟说。
国际化呼唤组织资产
从2002年开始，罗克韦尔自动化更加注重美国以外的业务拓展。现在，罗克韦尔自动化（中国）拥有日益增加的跨国大项目，包括美国、欧洲和亚洲，这都需要高度的团队协作。
夏明伟认为，在日渐加剧的经济全球化和跨国贸易趋势下，企业规模扩大的同时必须保持灵活性，使得组织内部必须具备超越国界、地域限制的团队合作和平衡能力，这样才能真正为世界各地的客户创造价值。
为此，两年前夏明伟就提出了"组织资产"的概念，"组织资产解释为一个具备显著网络和沟通能力的组织在服务全球化客户时所具有的竞争力价值。"夏明伟这样解释，"组织资产可以支撑在不同国家、不同客户之间进行的大项目之间的协调、平衡，也可以为那些总部在一个国家、而各个制造加工基地分布于不同国家的跨国企业提供协调的服务。"
塑造组织资产
罗克韦尔自动化（中国）的员工回忆说，自夏明伟上任后，公司特别强调"团队协作"精神。高管层就全球化和员工的个人工作职责等问题，与员工进行对话，同时向员工灌输合作的职责，教会员工在这种沟通中所使用的工具。而罗克韦尔核心业务是工业自动化，因此给跨国际的沟通带来了便利。
团队合作需要优秀的个体。夏明伟在人才培养上情有独钟，投资几千万用于大学毕业生培训项目。在罗克韦尔自动化公司，大学生毕业之后要直接做销售，然后才做工程解决方案的建设。夏明伟在这项已实施8年的销售培训生项目中特别加入了全球化合作的培养环节。
当然，这一项目的实施并不容易，四年前刚运行此项目的时候，主要的困难是内部的销售经理不满意，他们认为找一些没有经验的青年人没用。"而我认为，成功的秘诀是，想做一件事情，必须要坚持去做，才能成功。"正是在夏明伟的坚定之下，四年来，该项目的成果呈现：这些培训生对公司很忠诚，不久便相继成为了公司骨干，人才流失率也很低，至今只有两个人因个人原因离开。
罗克韦尔自动化（中国）不光从业务上抓团队合作，"这种精神也是我们企业文化中最强大、坚固的一部分。"罗克韦尔自动化（中国）市场部经理陈红梅介绍，公司设置了HR部门对全员培训，对新员工进行企业文化教育，同时在组织内部安排老员工言传身教。此外，还设立一个企业文化的员工工作组，它是由企业内部各个部门抽调出骨干员工组成的一个专门推广企业文化的团队，是一种自下而上传递信息的小组。通过上述双向的信息沟通，将"团队合作"的文化理念贯穿到组织的各个角落。
团队合作提供客户价值
正是凭借罗克韦尔自动化（中国）组织内部的高度团队合作、以及与美国和全球各分支机构的跨部门合作，从而使得国际关系密切互动，罗克韦尔自动化（中国）也因此在中国拥有了强大的合作伙伴以及众多的客户。
比如在罗克韦尔自动化（中国）开始接触中国的OEM（原始设备制造商）业务时，靠的就是与美国总部的跨部门合作。中国南方有很多中小型OEM的项目需求，当时罗克韦尔自动化（中国）尚缺乏在中国做OEM业务的经验，中国本地的销售人员在美国总部派来的众多OEM专家所提供的技术支持下，才得以为客户提供大量产品技术，并且于2002年在深圳成立了专门针对OEM的开发应用中心。
"我认为关键是坚持不懈地激励员工与自己所在国之外的同事进行沟通和合作。"夏明伟强调，"现在，越来越多的美国同事也认识到全球化合作和各部门彼此分享的重要性，这种意识可以使我们的组织资产更加增值。"
不过，跨部门的合作不可能永远达到完美的境地。目前公司还有些员工的全球化敏感性较弱。"未来的挑战也正是要在企业规模扩大的同时继续保持这种灵活性，并跟上经济全球化的步伐。"
夏明伟（Scott Summerville）
2003年6月，被任命为罗克韦尔自动化亚太区总裁。
2000年6月，担任罗克韦尔自动化大中国区总经理。
1999年，任亚太区市场开发主管。
1997年至1999年，任基础设施开发中心主任。
1994年至1997年，任材料处理部行业销售经理。
1989年，加入罗克韦尔自动化公司，任政府业务部营销经理。此前，他曾在MurataManufacturing公司从事长达10年的销售和营销工作。
1988年，获美国西北大学Kellogg学院管理硕士学位。
1979年，获迈阿密大学环境设计学士学位。
坚持是最重要的
罗克韦尔自动化（中国）的员工们回忆起夏明伟这位原中国区总经理，给出的评价是"严谨、沉稳"，称夏明伟是一个适应能力和学习能力都很强的领导。"我帮他做的一些书面文件或报告，他从来都看得非常仔细，甚至连语法错误都会指出来，可见他是一个多么严谨的人。"在公司服务近6年的罗克韦尔自动化（中国）市场部经理陈红梅说。
沉稳也体现在夏明伟的职业生涯中。他已在罗克韦尔度过长达16年的职业生涯，而在罗克韦尔之前，也只待过一家公司。既简单又漫长的职业生涯似乎也在见证着夏明伟一贯所倡导的"耐心+毅力"的管理模式。
《管理@人》：我记得您刚上任的时候，向媒体提到过，上任亚太区总裁是基于您对亚洲的深刻了解。那么，现在回过头去看，您给自己怎样一个结论？
夏明伟：我对自己要求非常严格。同时对别人也要求非常高。我的标准是建立在公平基础之上的，我要注重每个人的表现如何，他们带来什么样的结果。同时，我也强调在家庭和事业之间取得平衡。
《管理@人》：那么，您最不喜欢哪种员工？
夏明伟：我最看不惯的是，一个人不会尽百分之百的努力做事。拥有耐心和持久的毅力是成功的关键。
《管理@人》：从个体角度讲，您作为一个西方人，是如何融入东方文化的？
夏明伟：其实，东、西方的企业氛围是大同小异的，都需要公平、公正地对待员工，倡导团队合作的精神，建立开放、顺畅的交流环境，让员工有任何问题都可以毫无顾忌地直接交流。
《管理@人》：您认为有效的领导力应该是怎样的？
夏明伟：作为一个领导者，要成为具有领导力的人，就要及时找回非常有力的反馈；在战略上、目标上，要有一个很清晰的信息传达给员工，要给员工既有挑战性、又可以实现的目标；对工作要充满非常大的热忱，要以身作则，要跟员工建立起互相信任的关系。
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