- 相关推荐
优秀企业绩效管理制度
在学习、工作、生活中，我们可以接触到制度的地方越来越多，制度是维护公平、公正的有效手段，是我们做事的底线要求。到底应如何拟定制度呢？以下是小编精心整理的优秀企业绩效管理制度，欢迎大家分享。
优秀企业绩效管理制度1
随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。
尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：
一、海尔集团：
1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成oec日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、pdca管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
二、联想集团：
1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的'管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
三、许继集团：
1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团：
1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑：
1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运：
1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
2、领导重视，亲自推动。
3、注重沟通和激励。
优秀企业绩效管理制度2
一、海尔集团：
1.目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2.PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3.兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
二、联想集团：
1.通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2.对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3.在“能量化的量化，不能量化的'细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
三、许继集团：
1.根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2.考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3.全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团：
1.与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2.采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3.人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑：
1.绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2.单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3.注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运：
1.与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
2.领导重视，亲自推动。
3.注重沟通和激励。
七、科龙集团：
1.追求客观的评价。
2.注重有效的绩效反馈和沟通。
2.关注绩效改善。
八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：
1.以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。
2.对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。
3.对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。
九、博能顾问公司：
1.尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。
2.在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。
3.结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。
十、上海汽车工业(集团)公司的精益管理评价体系：
1.对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。
2.多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。
3.鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。
优秀企业绩效管理制度3
第一条
绩效管理宗旨
为了持续不断地提高和改进公司/部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策/制度的有效实施,特制定本制度。
第二条
适用范围
本绩效管理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件由薪酬与考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告。
第三条
绩效管理原则
3.1稳定原则：在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。
3.2公开原则：各级KPI的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓的权利。
3.3客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。
3.4参与原则：被考核者参与制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知上级评级评价意见、评价结果。
3.5申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核或者薪酬与考核委员给予进行必要的解释。
绩效管理的主要内容
第四条：
本公司的绩效管理包括公司绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。
第五条：目标分解和绩效指标的建立
5.1在公司总经理的组织下，薪酬与考核委员会每年11月讨论确定下年度经营重点，建立下年度的战略地图。
5.2年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。
5.3目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别，找出实现该目标的主要负责部门。
5.4目标的分解要求在每年11月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图及QQTC等工具进行分解，对KPI定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。
5.5每年12月10日前将KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度KPI考核的依据。
第六条：绩效计划编制
6.1绩效计划的制定包括公司KPI指标值的设定，部门KPI考核表、员工KPI考核表的编制等内容。
6.2公司级KPI的指标值由薪酬与考核委员与12月底之前设定，并由总经理在相关会议上对各部门公布。
6.3每季度开始后的10日内部们负责人与主管领导共同完成部门KPI考核表，并转交人力资源部。人力资源部将各部门的季度KPI考核交总经理审批，经总经理审批后，人力资源部将各部门KPI考核表存档，并将复印件返回给各部门负责人。
6.4部门KPI考核表确定后，部门负责人应组织部门内员工在5日内完成员工KPI考核表的编制，经部门负责人审批通过后，原件保留在经理处，复印件返回给员工。
第七条绩效辅导
7.1绩效考核负责人对绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据。
7.2对绩效计划进行中期评价和调整，以更好地实现组织的目标。
7.3对被考核者的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并进行改进。
第八条
绩效考核
公司的绩效管理体系分为三个层级;公司考核、部门考核、员工考核。
第九条
绩效结果应用
9.1为员工绩效薪酬计算提供依据。
9.2为员工的薪酬调整提供依据。
9.3为员工的`层级和职位调整提供依据。
9.4绩效结果在其他方面的应用，公司将制定相关管理制度进行说明。
绩效考核体系
第十条
绩效考核组织
10.1公司考核与部门考核
公司和部门的绩效考核工作主要由公司薪酬与考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其他部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。
10.2员工考核
员工的绩效考核主要由部门负责人完成，人力资源部指导绩效考核工作。
第十一条
绩效考核体系
公司的绩效考核工作包括公司考核、部门考核和员工考核：
层次类别
考核层次
考核周期
考核方式
指标来源
考核结果运用
一级考核
公司考核
年度考核
公司年度绩效指标(KPI)
公司战略
确定年度绩效或年度工资总额
二级考核
部门考核
季度考核
部门季度绩效指标(KPI)
公司战略部门职责
部门绩效工资或年度绩效工资分配
年度考核
∑部门季度绩效指标(KPI)/4三级考核
员工考核
季度考核
B、C层级：季度绩效指标(KPI)
部门职责岗位职责
季度绩效工资分配、末位淘汰、培训发展
D、E层级：工作标准考核
年度考核
∑员工季度绩效考核/4(60%)
部门职责岗位职责素质要求
年度绩效工资分配、绩效排名、薪酬层级调整、职位调整、末位淘汰、培训发展
能力态度指标(40%)
第十二条
绩效考核分数计算
12.1公司绩效考核分数计算
公司年度绩效考核分数=公司年度业绩考核分数
12.2部门绩效考核分数计算
部门季度绩效考核分数=部门季度业绩考核分数
部门年度绩效考核分数=∑部门季度绩效指标(KPI)/413.3员工绩效考核分数计算
(副)部长季度绩效考核分数=部门季度业绩考核分数
(副)部长年度绩效考核分数=部门年度业绩考核分数×60%+(副)部长能力态度考核分数×40%
一般员工季度绩效考核分数=一般员工季度业绩考核分数
一般员工年度绩效考核分数=一般员工年度业绩分数×60%+一般员工能力态度考核分数×40%
第十三条
绩效考核等级
13.1部门绩效考核等级的确定
考核等级
卓越
优秀
合格
需改进
不合格
等级代号
SABCD
考核分数
M≥120120>M≥110110>M≥100100>M≥9090>M≥8080>M≥7070>M≥60M<60绩效系数
1.601.401.201.000.800.700.600.5013.2员工绩效考核的确定
(副)部长季度考核等级就是其所有负责部门的季度绩效考核等级。
一般员工季度和年度考核等级由部门负责人根据员工考核分数和本部门员工等级分布总系数确定，所有员工平均绩效考核系数应小于部门加权平均绩效考核系数。
考核等级分布比例
部门考
核等级
SABCD
加权平均绩效系数
M≥120120>M≥110110>M≥100100>M≥9090>M≥8080>M≥7070>M≥60M<601.601.401.201.000.800.700.600.50S
40%
30%
20%
10%
1.4A
20%
20%
30%
20%
10%
1.24B
10%
10%
30%
30%
10%
10%
0.93C
10%
20%
30%
20%
20%
0.69D
10%
20%
30%
40%
0.6绩效考核实施
第十四条
绩效沟通：绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负责有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。
第十五条
绩效考核申诉
15.1本公司绩效考核申诉包括;绩效指标变更和内部投诉两种。绩效考核申诉必须在考核期结束前15个工作日提出，否则视为无效申诉。
15.2指标变更。当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填写《绩效考核申诉表》，并取得批准。
15.3内部投诉。当由于其他部门原因而导致部门指标不能完成时，部门有权提出投诉，填写《绩效考核申诉表》。如果内部投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。
绩效考核结果应用
第十六条
绩效工资计算与发放：具体见公司“薪酬福利管理手册”。
第十七条
员工薪酬层级的调整：具体见公司“薪酬福利管理手册”。
第十八条
员工职位变动
每年年底人力资源部根据部门业绩和部门考核结果对员工进行绩效排名，并对业绩和素质考核均处于“S”的员工提出提拔建议，同时对业绩和素质考核均处于“D”的员工提出淘汰建议。
第十九条
员工培训
19.1制定培训计划
年度考核完成15个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析，制定针对员工的年度培训计划，并向总经理汇报。
总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度培训方案。
19.2针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划
对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的培训方案。
附则
第二十条
本手册自20xx年1月1日起正式实施，与绩效相关的其他规定、制度同时作废。
第二十一条
本手册由人力资源部起草，并负责监督实施。
第二十二条
本手册最终解释权属人力资源部。
【优秀企业绩效管理制度】相关文章：
绩效管理制度04-12
《绩效管理制度》02-08
绩效管理制度02-13
绩效的管理制度06-01
绩效管理制度05-30
公司绩效管理制度02-23
绩效工资的管理制度06-03
仓库绩效管理制度12-31
预算绩效管理制度04-19
